Toda organización simplifica la realidad para actuar. La diferencia está en qué conserva, qué descarta y quién soporta lo que no resuelve.

Melvin Vopson es un físico de la Universidad de Portsmouth que se ha especializado en la relación entre información y materia. Es conocido por proponer la “segunda ley de la infodinámica” y algunas teorías especulativas sobre la posibilidad de que el universo funcione como una simulación informática.

En 2022, junto con Serban Lepadatu, propuso que determinados sistemas informacionales se comportan de manera inversa a lo previsto por la segunda ley de la termodinámica. Mientras la entropía física de un sistema aislado permanece constante o aumenta, su segunda ley de la infodinámica sostiene que la entropía asociada a los estados informacionales permanece constante o disminuye: la información tendería a organizarse y representarse de una forma cada vez más compacta.

Como intuición, pensemos en un dado que rueda. Mientras gira, mantiene abiertas seis posibilidades; cuando se detiene en un cuatro, toda esa incertidumbre se reduce a un solo resultado. Cuando la información se resuelve, puede comprimirse.

Vopson da después un salto más especulativo: si el universo optimiza sistemáticamente su información, quizá se comporte como un sistema computacional. Pero no es ese salto el que nos interesa. Lo interesante es el mecanismo: qué hace que un sistema, cualquiera, convierta información dispersa en algo más simple sin perder lo esencial. Y, sobre todo, qué pasa cuando no se logra.

Tomada como metáfora, la infodinámica permite preguntarnos cómo gestionaría un sistema su propia incertidumbre: qué conserva, qué descarta y qué convierte en una forma estable. Una organización no es el tipo de sistema físico al que Vopson aplica su propuesta, pero la pregunta que quedó planteada vale para cualquier estructura que procese información y tenga que actuar con ella: qué hace que lo disperso se vuelva manejable, y qué ocurre cuando no lo consigue.

Toda organización existe para transformar incertidumbre dispersa en capacidad colectiva de acción. Nadie funda un partido, una empresa o una administración para contemplar el mundo: se funda porque el mundo, visto desde una sola cabeza, es ingobernable. Una organización reúne observaciones que ningún individuo podría sostener solo, las ordena y de ahí extrae la posibilidad de decidir colectivamente. En el proceso no se elimina la incertidumbre, se vuelve manejable. Es la diferencia entre no saber y saber que no se sabe, que es el comienzo de cualquier gobierno.

Pero no toda la información llega a convertirse en decisión colectiva. En cualquier organización hay informes que nadie lee, reuniones que no cierran ningún compromiso, diagnósticos que se repiten año tras año con las mismas palabras y las mismas conclusiones que nadie ejecutó la vez anterior. Toda información que no modifica una decisión, una prioridad o una expectativa no se pierde: se queda, ocupando el lugar de lo que debería haberse resuelto. Aumenta el ruido y la sensación de que la organización trabaja porque produce papel. Ese ruido no demuestra que la organización no comprima, demuestra que comprime mal: conserva documentos, rituales y procedimientos, pero deja sin resolver la información que debería modificar su conducta .

Todas las organizaciones “comprimen” información, porque ninguna puede procesar el mundo entero y actuar al mismo tiempo. Comprimir es, sencillamente, la condición de decidir. La diferencia entre una organización sana y una disfuncional no está en si comprime, sino en qué elimina, qué conserva y quién carga con el coste de lo que se ha simplificado. Una dirección puede comprimir la realidad hasta quedarse solo con la versión que no la incomoda: sigue siendo compresión, y puede ser extraordinariamente eficaz. La pregunta nunca es cuánta incertidumbre queda, sino sobre quién recae el peso de resolverla.

Es en este momento donde nos adentramos en los terrenos del liderazgo. Liderar, dejando a un lado sus aureolas, no es concentrar información ni multiplicar reuniones: es comprimir lo disperso sin destruir la complejidad necesaria para comprenderlo. Un liderazgo que tan solo reduce cualquier problema a una frase, a un eslogan, a un enemigo, a una explicación que siempre es la misma es un liderazgo pobre. Simplificar para no tener que pensar evita que los demás puedan actuar. La claridad que no recoge la complejidad no es liderazgo: es impaciencia con autoridad.

Pero ni la compresión ni el buen liderazgo hacen desaparecer la complejidad: solo la desplazan. Una decisión tomada deprisa traslada la incertidumbre a quien tiene que ejecutarla. Una instrucción ambigua traslada el problema a quien tiene que interpretarla. Una dirección, un liderazgo, que no decide, que no elimina la complejidad, la empuja hacia abajo, hacia quienes no tienen autoridad para resolverla, pero sí la obligación de sostenerla. Una organización que parece funcionar no es siempre la que menos incertidumbre tiene, sino la que ha encontrado a quién dejársela.

Esto no es exclusivo de las empresas. Es aplicable a cualquier organización, también las políticas. Una compañía puede acumular cuadros de mando, informes trimestrales, paneles de indicadores y no revisar una sola vez su estrategia. Los datos se comprimen en gráficas, pero la decisión que esas gráficas deberían sostener no llega nunca. Lo mismo ocurre en la institución que multiplica protocolos para no asumir responsabilidades, o en la administración que confunde trazabilidad con eficacia.

Y ocurre, con mayor nitidez todavía, en una organización política: la que produce más información cuanto menos capaz es de decidir. Cada conflicto interno, una comisión o un expediente. Cada derrota, una gestora. Cada distancia con la militancia, un nuevo canal de comunicación. La estructura sigue hablando porque ha dejado de saber qué hacer, y multiplica corrientes, sensibilidades, reuniones y comunicados mientras las decisiones reales se concentran en un círculo cada vez más pequeño.

Quien haya estado dentro de una organización así, reconoce el patrón.

La complejidad que una organización no consigue transformar en decisión no desaparece: se convierte en burocracia arriba, confusión abajo, cansancio en todas partes. Sigue ahí, habitando los cuerpos de quienes deben sostener lo que determinados liderazgos no se atreven a decidir.